上一期我们讲到 通过持续转型实现爆发式增长的阿里巴巴 。

今天我们要说的 中国太平洋保险则是一头“心态年轻的大象”:

体量庞大、适应能力极强;
一直积极开展业务转型;
追求在快速变化的行业竞争中保持领先。

中国太平洋保险(集团)股份有限公司(“中国太保”)成立于1991年,业务规模在国内排名第三。作为一家成立时间近三十年的大型保险集团,中国太保一直颇具前瞻性意识,积极适应21世纪的技术颠覆和中国日益复杂的消费者市场环境。近年来,中国太保一直积极开展业务转型,希望在快速变化的行业竞争中保持领先,而在监管严格的保险行业中,大型国企开展转型绝非易事。因此,有些观察家把中国太保比作“心态年轻的大象”,即指太保虽然业务体量庞大,但适应能力极强。

自2011年起,在并未面临重大挑战或危机的前提下,中国太保开始实施后来被称为“转型1.0”的战略变革工程,体现了严格的自省精神,不断通过自我挑战以实现卓越。

2011年,中国太保收入增幅为10%,较往年略有下滑,利润率稳定在5.5%。由于中国保险市场面临拐点,国内消费者受教育水平提升且客户购买习惯和需求期望也不断变化。因此,在转型1.0的顶层设计中,中国太保重点发力价值创造,集中资源发展个险等高价值渠道。结果证明此举成效显著,从2011年到2016年,中国太保的新业务和股价的增长率分别为184%及75%。

然而,中国太保的目标远不止于此。管理层意识到更多将对业务模式产生深远影响的变化已近在咫尺。保险行业已摆脱投资驱动型增长模式,重回风险保障的初衷,但同时市场风险监管加严,而且受金融科技公司带动,数据和先进技术将成为未来市场发展的重要驱动因素。

2017年,孔庆伟当选中国太保董事长和执行董事,他决定启动更为深入的转型项目。在转型1.0成功的基础上,孔庆伟毅然决定开展转型2.0,希望在保险行业格局不断变化的背景下,中国太保能持续保持领跑者地位。

转型2.0预计于2021年完成,主要目标在于适应快速变化的消费者市场和监管环境。中国太保以开放的心态拥抱技术创新,并不断完善人才招募方式。此外,中国太保还在企业文化变革和协作机制的基础上不断提升不同业务之间的协同效应,并大力发展养老照护和医疗保健服务等与优质生活方式相关的业务。

中国太保基于下列五大举措推动实现变革:

1

人才

2

数字

中国太保对自身IT系统进行了全面升级,系统秒级响应能力和需求并发处理数大幅上升,有力地支持了客户服务能力的提升。中国太保持续优化外勤人员展业及管理工具,并进一步完善集团统一大数据平台建设,打通不同子公司间客户数据和业务数据,进一步挖掘客户价值。打造以亿级客户统一账户体系为核心的客户大数据平台,打通客户数据孤岛,优化客户资源的数字化供给,累计提供查询服务1.1亿次,有效助力客户经营和资源共享。

3

协同

中国太保在集团总部层面建立了协同发展中心来协调不同子公司的业务资源配置,建立跨渠道数据分享系统,力求更加以客户为中心来提高服务品质。同时,各子公司间的协同已内化到日常的工作及激励机制,进一步强化面向大企业的一体化服务能力。

4

管控

中国太保在集团层面设立了九大中心,一方面强化不同条线垂直的专业化管理,在财务、风控领域保持集团整体管控标准的一致性;另一方面,通过实施机构标准化建设,中国太保持续加大对位于市场一线的基层机构的资源投入和规范化建设,提升一线作战能力。

5

布局

中国太保基于对行业发展趋势的判断,近年正密集开展对新业务领域的布局,逐步建立完整生态圈,提供高品质的服务,解决目标客群的痛点。例如,中国太保与欧葆庭集团合作建设高端养老社区并引入国际标准的养老服务,提升对高端客户的服务能力。此外,通过推广“太保蓝本”健康服务,为寿险个人客户提供管家式健康服务,包括医生咨询、顶尖专科医生资源,以及优先住院特权。在更深入的领域,中国太保还积极与中国领先的资本团队、医疗单位合作,探索设立互联网医院,为客户提供线上线下相结合的医疗综合解决方案;规划健康产业投资基金,布局医疗服务、医疗科技、医药器械和健康管理等,向大健康内核赋能。

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补充阅读

车险实现动能转换,续保能力大幅提高。 面对新车销量下滑、行业改革持续深化等发展挑战,中国太保聚焦质量发展主题,以提升客户经营能力为突破点,持续探索车险高质量发展道路。近年来,公司通过完善车险续保管理体系、深耕数字化渠道经营、加强科技赋能和理赔精益运营,实现了增长动能转换。
农险产品创新和技术创新双轮驱动,市场地位快速提升。 中国太保积极服务国家农业农村发展战略,以产品创新和技术创新为抓手,形成了行业领先的多层次风险保障产品体系和以“e农险”工具为代表的数字化农险经营管理体系,农险基础管理能力和专业化经营水平显著提升。与此同时,公司不断强化与中国农科院的合作,持续探索农业保险可持续发展新路。2019年,公司农险市场份额已超10%,较2017年提升近3个百分点,位居市场第三。
“产品+服务”模式基本形成,客户经营能力进一步提升。 “太保家园”高端养老社区加快布局,成都、大理、杭州、上海、南京、厦门等项目接连落地,“东西并进、南北呼应”的格局初步形成,截至2019年末,累计发放养老社区入住资格函近8,000份,助推高端个人客户经营能力提升。“太保蓝本”全国医院服务网络超过2,800家,其中三甲医院占比接近50%,目前已覆盖客群人数近800万,逐步涵盖健康咨询、住院垫付、重疾绿通、在线诊疗、特色体检、理赔尊享、基因筛查等内容丰富的高端健康医疗服务体系。
建设“太保服务”品牌,打造“责任智慧温度”特色标签。 以“客户需求为导向”是中国太保转型发展的坚定初心,面对日益开放的中国保险市场,中国太保认为服务是超越同业、应对跨界竞争和实现高质量发展的必然选择。为强化高品质服务供给能力,公司积极推动服务品牌建设,围绕“服务能级全面增强、智慧服务提速增效、客户体验领先市场、服务价值逐步提升”的四大目标,通过服务创新、产品创新、技术应用、生态圈建设、客户体验管理、品牌传播等创新举措,着力打造“责任、智慧、温度”的特色服务标签,中国太保产险、寿险连续三年获得监管服务评价最高AA评级,“太保服务”品牌得到监管、市场和客户一致认可,公司竞争优势不断提升。

基于转型1.0的经验,中国太保在转型2.0时意识到必须打造有凝聚力的项目架构,才能推进落实转型项目。具体而言,中国太保将协同效益高、关联性强的若干项目组成项目集群,由集团或子公司高层领导担任负责人进行直接管理,并逐一设置项目集绩效指标,对最终结果负责。由于高层直接设定战略方向且重视最终结果,一线员工更有动力确保转型项目取得成功。

另外,中国太保领导层还意识到,只有十万名员工全部参与进来并共担责任共享收益,才能实现转型效益最大化。为此,中国太保进行了全司广泛动员,通过内部平台积极开展转型2.0内容宣导,并通过将转型纳入绩效考核体系,进一步激励员工为转型做贡献。效果是显著的,当前,转型带来的变革冲击也在不同程度上重塑员工的价值观,围绕客户需求,持续创新产品、服务和风险管理,持续优化客户体验,正在成为所有员工高度认同的企业使命。

转型举措初见成效,表明中国太保发展形势持续向好。2018年,中国太保集团收入增至530亿美元,与2011年相比增加了一倍多。另外,保险业务收入在2017年基础上增加了14.3%,利润提升了22.9%,EBITDA利润率提高了2%。

2019年,《Insurance Business》杂志发布当年全球最具价值的保险品牌排行榜,中国太保名列第六位。中国太保始终秉承以客户为中心的理念,通过交叉销售及搭建广阔的生态系统带动集团收入增长,并通过组织转型提升业务运营效率和利润率。

关于作者

范乐思(Lars Faeste)是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球资深合伙人,BCG中国区执行合伙人,BCG TURN兼转型专项亚太区负责人。如需联络,请致信 faeste.lars@bcg.com。

毕象钧是波士顿咨询公司(BCG)董事经理,BCG TURN兼转型专项核心成员。如需联络,请致信 pi.johnny@bcg.com。

关于中国区其他专家

胡莹是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG保险专项中国区负责人。如需联络,请致信 hu.michelle@bcg.com。

Yossi Arouch是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG TURN 兼转型专项中国区负责人。如需联络,请致信 arouch.yossi@bcg.com。

凯是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG TURN兼转型专项中国区核心领导。如需联络,请致信 guo.michael@bcg.com。

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